Montagmorgenblues am Sonntag

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Montagmorgenblues am Sonntag

Von Ruth Enzler, 15.11.2014

Die letzten Stunden des Wochenendes sind oft mit belastenden Gefühlen verbunden. Wie meistert man den Erfolgsdruck am Arbeitsplatz?

Die neue Woche dringt bereits in die Gedankenwelt, lange To-Do-Listen, anstehende und noch ungelöste Konflikte, Versagensängste oder Unsicherheiten betreffend bevorstehender Entscheide halten Einzug und zeigen unbarmherzig die Grenze zwischen der Freiheit und Unbeschwertheit des Wochenendes und des einengenden Terminkalenders und unumgänglichen Verpflichtungen während der Woche auf – zuerst schleichend, dann immer deutlicher – die Spirale beginnt zu drehen.

Reto und der Autopilot

Reto ist im mittleren Management einer Versicherungsgesellschaft tätig. Der Spardruck ist gross. Die wöchentlichen Kontrollen über den Zuwachs des Portfolios führen zu internen Ranglisten. Der Verlust eines Kunden bedeutet Versagen. Reto ist nicht nur für sein Portfolio, sondern auch für ein ganzes Team zuständig. „Performt“ sein Team nicht, trägt er auch hierfür die Verantwortung und wird von seinem Chef, dem Abteilungsleiter, freundlich, aber bestimmt darauf aufmerksam gemacht, dass er „seine Leute“ besser im Griff haben müsse oder seinen „Headcount“ herunter fahren solle.

Reto versucht so gut es geht, seine Mitarbeitenden zu motivieren und im Verkauf zu schulen, doch mehr Umsatz liegt seiner Ansicht nach nicht drin. Yves, sein Teamleiterkollege, löst dasselbe Problem mit Wutausbrüchen und donnert bei jedem Kundenabgang wie ein Orkan über seine Mitarbeitenden hinweg. Seine Ziele erreicht er damit elegant. Kündigungen sind in seinem Team nicht selten. Dadurch kann er einige Portfolios zusammenlegen und den Ertrag pro Person erhöhen, was dem Abteilungsleiter gefällt. Yves hat deshalb die deutlich besseren Beförderungschancen als Reto.

Vom Blues zum Burnout

Der Abteilungsleiter bevorzugt Yves, obwohl aus Retos Sicht, seine Methode langfristig gewinnbringender und nützlicher für das Unternehmen ist. Reto wird zunehmend frustriert, fühlt sich unverstanden, erlebt keine Kontrollmöglichkeit, weder über die Zielerreichung im Tagesgeschäft, noch über seine eigene persönliche Karriereplanung. Am Sonntagabend dämpft sich seine Stimmung und er spürt einen Klumpen im Magen. Er wünscht sich, es möge nie Montag werden! Er weiss, dass seine Mitarbeitenden nicht noch mehr Druck ertragen können.

Doch der Abteilungsleiter steigert seinen Druck auf Reto. Reto reagiert zunächst mit dem Montagmorgenblues, dann schafft er es und findet bei sich eine Funktionsmodus-Taste genannt „Autopilot“. Auch er entlässt Mitarbeiter und gibt den Druck des Chefs an die untere Führungsebene weiter. Der Krug geht zum Brunnen, bis er bricht. „Burnout“, ist Retos nächste Station. Es folgen zwei Monate Krankschreibung, anschliessend kündigt er die Stelle, wechselt zu einem kleinen sozial organisierten Unternehmen und nimmt eine grössere Lohneinbusse in Kauf. Was ist passiert?

Divergierende Wertvorstellungen

Reto geht mit dem Performance-Druck zunächst anders um, als Yves. Er denkt, dass das Unternehmen weiter komme, wenn die Leute gut ausgebildet seien und ihren Job verantwortungsvoll ausübten. Reto schult seine Leute zum Beispiel in kommunikativen Fähigkeiten, damit sie eine bessere Leistung erbringen können. Reto denkt, dass Loyalität der Mitarbeitenden das Unternehmen längerfristig erfolgreich machen würde. Diese Ansicht wird allerdings nicht belohnt, mindestens nicht karrieremässig, im Sinne eines Aufstiegs im Unternehmen.

Yves teilt da schon eher die Grundwerte der vorgesetzten Instanzen und schaut, dass er mit möglichst wenig Personal möglichst viel Gewinn erzielen kann. Er investiert kein Geld in Ausbildung, sondern behandelt seine Mitarbeiter ähnlich wie Schachfiguren. Damit verbessert er seine eigene und auch die Position des Vorgesetzten. Wir finden diese Ansätze nicht selten in karriereorientierten multinationalen Unternehmen.

Wohin führt uns diese Denkweise?

Wenn Loyalität zwischen Mitarbeitenden und dem Unternehmen keine Rolle spielt und Führung nur darin besteht den Druck von oben ungefiltert nach unten weiter zu geben, wenn wöchentliche Umsatz- und andere Kennzahlen zur einzigen Messgrösse erhoben werden, dann sind menschliche Automaten gefragt. Vom eigenen Selbst entfernte, gefühllose Roboter, welche sich nach Kennzahlen und materiellen Gütern und Positionen ausrichten. Menschen wie Reto verlassen über kurz oder lang, mit oder ohne vorgängiger Sinnkrise bzw. Burnout, ein solches Unternehmen, stellen sich die Frage nach dem eigenen Selbst und sinngebenden Werten. Oft lassen sie die Yves und deren Vorgesetzte in der eher kargen, abstrakten und funktionalen Welt zurück.

Und zurück bleiben auch wir, die uns fragen, wohin gehören wir? Zu jenen Retos, die strauchelnd und vielleicht krisengeschüttelt etwas über sich und die eignen Werte lernen und daraus Konsequenzen ziehen oder zu jenen Yves, die stets tadellos und ohne Montagmorgenblues funktionieren?

Kommentare

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Fliessbandarbeiter im Schichtbetrieb - das war meine Arbeitswelt bis vor vier Jahren, nota bene nicht in einem industriellen Produktionsunternehmen, sondern in der Finanzbranche. Privilegiert durch eine überdurchchnittlich grosszügige Pensionskasse, klinkte ich mich Jahre vor dem offiziellen Pensionierungsalter aus. Dieses unmenschliche System (so meine persönliche Sicht) belastete mich regelmässig am Sonntagabend. Mit einer guten Portion emotionaler Distanz zu den Vorgesetzten blieb ich von einem Burnout verschont.

Kompliment Frau Enzler. Sie bringen das Gebaren in den Wirtschaftsetagen auf den Punkt. Wieder einmal ein Beispiel mehr, das aufzeigt, wie die schönen Worte der Wirtschaftselite nur Worthülsen sind. Manager, deren Gefolgschaft und externe Berater werden nicht müde zu betonen, wie wichtig nachhaltiges Wirtschaften sei, damit die Kundschaft bei der Stange gehalten werden kann. Und wie wichtig die Mitarbeiter eines Unternehmens seien, um dieses Ziel erreichen zu können. Es hat noch so viele Seminare, Workshops über die Wichtigkeit der Firmenkultur gegeben. Und was wird dann in der Praxis umgesetzt: Richtig, herzlich wenig. Wozu also eine ständig wachsende Beraterkaste, wenn diese offenbar nicht fähig ist, humane Werte zu vermitteln, die in der Praxis umgesetzt werden? Geht es den Firmen darum, sich dem Verdacht zu entziehen, nicht genügend in die Mitarbeiter investiert zu haben? Fakt ist, dass vieles Schall und Rauch ist. Es zählt in Chefpositionen nicht Verständnis und Empathie für die Mitarbeiter, sondern das Durchsetzungsvermögen alles aus den Human Capital herauszuholen, ohne Rücksicht auf Verluste. Ich habe während zwanzig Jahren die Entwicklung in der Arbeitswelt mitbekommen, weil ich mit arbeitslosen Menschen zu tun hatte. Meine Erfahrungen decken sich mit den Ausführungen von ihnen, Frau Enzler. Dass der einzelne Mensch in der Arbeitswelt wenig zählt, hat damit zu tun, dass viele Arbeiten standardisiert wurden und von den Mitarbeitern stromlinienförmig erledigt werden müssen. Dadurch wird der Einzelne jederzeit ersetzbar. Kommt hinzu, dass der ökonomische Druck für das Kader im mittleren Management grösser geworden ist. Überall werden die Kontrollen verschärft, werden Statistiken über Mitarbeiter geführt, werden Beschwerdemanagements eingerichtet. Der Kontrollwahn geht einher mit der Angst. Was ist die Quintessenz der Neuausrichtung im Personalmanagement? Die Menschen erkranken mehr, sind weniger leistungsfähiger, sind demotiviert und haben innerlich gekündigt. Jüngere Menschen können die Stelle wechseln, ältere bleiben bis zum bitteren Ende, das für viele vor der ordentlichen Pensionierung kommt. Menschen, die sich vor jedem Montag fürchten, wären gut beraten, sich nicht mit Haut und Haaren zu verdingen, sondern auszusteigen, bevor es zu spät ist.

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