Wozu brauchen wir "Curiosity"?

Von Ruedi Füchslin

Die Landung der "Curiosity" auf dem Mars ist auch eine organisatorische Glanzleistung. Kooperative Netzwerke werden für die Forschung immer wichtiger.

Am Montag gelang der NASA ein Triumph: Die Curiosity-Mission lieferte erste Bilder vom Mars. Als techniknaher Physiker bin ich natürlich begeistert und überzeugt, die aufgewendeten Mittel seien gut investiert. Doch woher kommt diese Überzeugung? Und was können wir für die Schweiz vom Erfolg der NASA lernen?

„Curiosity“: Schon der Name ist Programm. Seit jeher interessiert sich der Mensch für den Himmel. Und die Frage, wie es auf dem Mars aussieht, ist so naheliegend wie faszinierend. Wissenschaftlich sind die von Curiosity zu erwartenden Ergebnisse für wohl alle Bereiche der Planetenwissenschaften von grosser Bedeutung. Doch ausser für den nach heutigem Wissensstand eher unwahrscheinlichen Fall, dass Curiosity tatsächlich irgendeine Form von Leben findet, dürfte die Marsmission keinen direkten Einfluss auf unser Dasein haben.

Organisatorische Gewinne

Sind Projekte wie die Curiosity-Mission also nur Teil der gehobenen Unterhaltungsindustrie, eventuell mit grossen Erkenntnisgewinnen für wissenschaftliche Randdisziplinen? Ich behaupte, nein. Auch liegt der Nutzen solcher Missionen meines Erachtens nicht hauptsächlich in der Entwicklung neuer Technologien. Geländegängige Roboter können schliesslich in jedem x-beliebigen Bergtal einem Funktionstest unterzogen werden, dazu braucht es nun wirklich keinen Flug zum Mars. Ich bin allerdings davon überzeugt, dass wissenschaftlich-technische Grossprojekte noch andere, sozusagen organisatorische Gewinne mit sich bringen.

Ein erster Gewinn ergibt sich aus der Etablierung grosser, interdisziplinärer Kooperationsnetzwerke. Diese sind mächtiger Werkzeuge, deren sich die Gesellschaft später auch zu anderen als dem ursprünglichen Zweck bedienen kann. Sogar wenn die nachgeordneten Zwecke wichtiger sind als die ursprünglichen, sind die letzteren manchmal für die Errichtung des Netzwerkes besser geeignet als erstere.

Dynamische Netzwerke

Die NASA, die „National Aeronautics and Space Administration“, diente ursprünglich der Entwicklung der bemannten Raumfahrt. Die in diesem Netzwerk vereinigte Intelligenz konnte ohne grossen Aufwand zum Beispiel auch für die Beantwortung heute hochrelevanter Fragen im Umweltbereich eingesetzt werden. Weiter sind solche Netzwerke durchaus dynamisch. Um den, meist staatlich finanzierten, Kern bildet sich ein Konglomerat von Privaten, welche durch die vom Kern vorgegebenen Kommunikationsformen und Standards miteinander verbunden sind. Ob die Teflonpfanne nun wirklich ein Resultat der Raumfahrt ist, darüber mag man streiten, dass aber Ergebnisse der Raumfahrt in vielen wirtschaftlich relevanten Bereichen Einzug hielten, ist jedoch unbestritten.

Eine zweite Form des organisatorischen Gewinns ergibt sich aus der Entwicklung einer „Science-Management– Kultur". Um die Notwendigkeit von Wissenschaftsmanagement plausibel zu machen, muss man sich einige Aspekte heutiger Forschung verdeutlichen. Unter Wissenschaft und Forschung versteht man gerne Unternehmungen, welche von visionären Einzelpersonen vorangetrieben werden. Dieses Wissenschaftsbild entsprach im 19. Jahrhundert wohl zur Gänze - und heute wenigstens noch in einigen Disziplinen - der Realität.

Problemstellungen statt reines Erkenntnisinteresse

Nach wie vor sind grosse Durchbrüche zum Beispiel in der Mathematik meist Einzelnen geschuldet. Diese (heroische) Form der Forschung orientiert sich in der Regel nicht direkt an gesellschaftlich relevanten oder zumindest breit diskutierten Problemen, sondern gewinnt ihre Kraft zur Erkenntnis aus dem Wissensdrang eines speziellen Individuums. Daraus ergibt sich auch eine Eigenart dieser Forschung: Eine einzelne Person ist in der Lage, das gesamte Forschungsvorhaben zu überblicken, der Managementbedarf ist demzufolge gering.

Heutzutage ist Forschung vermehrt durch Problemstellungen und nicht nur durch Erkenntnisdrang getrieben. Die Gesellschaft will Krebs bekämpfen, gegen Alzheimer vorbeugen, den Klimawandel begrenzen und neue Energieformen erschliessen. Ob die zugehörigen Fragestellungen für die einzelnen Forschenden intellektuell reizvoll oder in ihrer Gesamtheit erfassbar sind, ist dabei für die Gesellschaft zweitrangig

Arbeitsteilige Forschung

Letzteres impliziert, dass Forschung arbeitsteilig organisiert werden muss. Die Arbeitsteilung erfordert ein spezielles Management, welches die Innovationen vieler Einzelpersonen zur Kohärenz bringt. Dabei geht es nicht nur um Führungsaufgaben, sondern vor allem auch um die Sicherstellung der Kommunikation zwischen Disziplinen, die sich nicht nur durch Inhalte, sondern wesentlich durch Sprache und Denkmuster unterscheiden. Salopp gesagt: Wissenschaftsmanagement ist auch Multikulti–Vermittlung. Grossprojekte wie die Curiosity–Mission sind Testgelände, in denen eine der heutigen Wissenschaft angepasste Organisationsmethodik entwickelt und erprobt werden kann.

Was kann nun die Schweiz von Curiosity lernen? Gemäss meinem Eindruck ist das Bewusstsein für die hohe Relevanz von Netzwerken weit fortgeschritten. Nationale Forschungsschwerpunkte, die Aktivitäten der Kommission für Technologie und Innovation, KTI, oder von Euresearch, vielleicht auch die Tatsache, dass man sich aufgrund der geographischen Kleinheit der Schweiz ohne Probleme zu einer Sitzung im Bahnhofbuffet Olten verabreden kann, begünstigen die Formierung von Netzwerken.

"Curiosity" als Beispiel für neue Forschungspraxis

Von entscheidender Bedeutung sind dabei sicher auch die Fachhochschulen, welche durch ihre Ausrichtung auf anwendungsorientierte Grundlagenforschung eine Brücke zwischen Theorie und Praxis bauen. Allenfalls wäre zu prüfen, inwiefern der Bekanntheitsgrad von Verbundprojekten gesteigert werden kann und soll. Ein Vorteil der Curiosity–Mission liegt darin, dass ihr Inhalt für jedermann leicht fassbar ist und damit ein gesamtgesellschaftlicher, auch kritischer Diskurs ermöglicht wird.

Ebenfalls wichtig ist, dass durch die Schweiz finanzierte Netzwerke - nicht unbedingt nur, aber in genügendem Masse - auch in der Schweiz Früchte tragen. Dazu ist es erforderlich, die Struktur und Dynamik der initiierten Netzwerke zu verstehen und zu optimieren.

Die Entwicklung einer Wissenschaftsmanagementkultur ist mit dem Verständnis der Dynamik von Netzwerken eng verbunden. Zuerst müssen wir aber das Bewusstsein für das Aufkommen der problemorientierten, arbeitsteiligen Forschung und vor allem ihrer spezifischen Herausforderungen in Politik und Gesellschaft breiter verankern. Bekannte Projekte wie Curiosity können uns als Beispiele dienen.

Erfahrung mit dem Milizsystem

Die Erkenntnis der Notwendigkeit von Wissenschaftsmanagement legt es nahe, Forschungsorganisation als eigenständige Tätigkeit zu etablieren und von den Forschenden abzutrennen. Ich bezweifle, dass dies der richtige Weg ist. Die Schweiz hat grosse Erfahrung mit dem Milizsystem, übrigens von der basisdemokratisch organisierten Kleingemeinde bis hin zur streng hierarchisch aufgebauten Armee. Dieser in der helvetischen Gesellschaft verankerte Erfahrungsschatz kann auch für die Gestaltung der zukünftigen Forschung fruchtbar gemacht werden und dazu beitragen, eine weitere Aufsplitterung des Wissenschaftsbetriebs zu verhindern.

Curiosity zeigt uns, was zwar nicht der einzelne Mensch, wohl aber eine Gesellschaft zu erreichen vermag. Die Frage, wozu Forschung gut ist, ist berechtigt. Die Antwort auf die Wozu-Frage kann allerdings in Prozessen begründet liegen, die ausserhalb des eigentlichen Projektinhalts liegen.

Ruedi M. Füchslin ist Dozent für Physik an der School of Engineering der ZHAW in Winterthur. Weiter ist er permanenter Gastforscher und Mitglied des Science Boards des ECLT (European Centre for Living Technology) in Venedig. Er beschäftigt sich mit medizinisch relevanten Fragestellungen im Grenzgebiet zwischen Physik und Biologie und der Optimierung komplexer technischer und sozialer Systeme mit Hilfe physikalischer Ansätze.

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